GERENCIAMENTO VISUAL

Inteligência é a capacidade de perceber e explorar diferenças.

Inteligência é a capacidade de perceber e explorar diferenças.

Qual é o placar do jogo? Você sabe de quanto está ganhando de seu concorrente? O que sabemos, para melhorar os processos logísticos, é que medir é fundamental, pois “aquilo que não é medido não é gerenciado”. Então, para perceber e controlar as diferenças entre o que foi planejado e o que foi realizado, medimos os desvios através dos indicadores de desempenho. Assim, o que é especificado é medido e é alcançado.

Indicadores são elementos visuais que comunicam a situação e a tendência e são dependentes de variáveis conhecidas e apuráveis. Mostram onde estamos e nos indicam onde deveríamos estar, provocando ações de melhoria quando necessárias. Segundo sua definição, “indicador é uma relação matemática que mede, quantitativamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas”.

Como vimos no segundo artigo desta série - visibilidade é fundamental. É disso que trata o gerenciamento visual, de compartilhar informações com os demais colaboradores da organização. Para tanto, podemos apresentar os indicadores em diversos formatos: Relógio analógico, gráfico de linhas, barras, colunas, área, pizza, radar, dispersão, funil, semáforo, símbolos, etc, sempre no sentido de alcançar uma comunicação a mais intuitiva possível.

No processo de controle, os indicadores nos reportam os desvios e nos alertam quando estes valores excedem as tolerâncias definidas. Para estabelecer parâmetros razoáveis, consideramos evoluções históricas e referências obtidas por benchmark(marcos comparativos em processos similares).

Aqui vale lembrar Eliyahu Goldratt, quando este nos afirma que “- Diga-me como me medes e lhe direi como me comportarei”. Desta forma, aprendemos que é preciso arquitetar com alguma experiência e muita sabedoria o sistema, porque o controle induz o comportamento dos envolvidos, e existe o risco de se obter resultados imprevisíveis e indesejados.

Balanced Scorecard (BSC)

Este modelo para a arquitetura dos indicadores de desempenho proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton consagrou-se justamente por ter como mérito a simplicidade e visibilidade, aspectos que enfatizamos nesta série.

Neste modelo estabelecemos algo em torno de 20 a 25 indicadores gerenciais, e os interligamos através de relações de causa e efeito, trazendo foco, transparência e previsibilidade para a administração da operação.

Controle gerencial do seu negócio e da sua operação

Atualmente dispomos de soluções especializadas para a apuração das métricas que nos indicam em tempo real os sinais vitais do negócio em um amplo painel de instrumentos.

Mas nem sempre foi assim. Voltando há cerca de vinte anos atrás, consultar indicadores ou extrair informações dos sistemas de gestão empresarial limitava-se aos relatórios gerenciais (listagens) pré-configurados, ou então seria necessário muito esforço em programação e tempo para uma resposta efetiva.

Naturalmente, já era possível utilizar planilhas, tais como o MS-Excel e Lotus 123, recurso que ainda hoje apresenta enorme popularidade em virtude de suas diversas vantagens. Diversos indicadores nas organizações atuais são apurados e apresentados a partir destas ferramentas. No entanto, planilha são instrumentos multi-propósito, de forma que não foram arquitetadas especificamente para este uso.

Enfim, para atender as crescentes necessidades por informações relevantes, alguns dos Database Management Systems (DBMS) já contavam, naquela ocasião, com ferramentas de suporte, onde usuários até mesmo sem conhecimentos avançados de programação desenhavam seus próprios relatórios através de queries.

A evolução dos recursos tipo queries consagrou o Crystal Reports^® da Seagatte (www.crystal.com.br) como uma solução muito flexível e capaz de acessar uma grande variedade de diferentes formatos de bancos de dados, trazendo uma certa sobrevida às ferramentas tradicionais, mas ainda assim havia demanda por soluções ainda mais sofisticadas. Por que “sobrevida” das ferramentas tradicionais? Porque tínhamos dificuldades em análises e comparações decorrentes das diferentes abordagens em sistemas de informações descentralizados, gerando informações dispersas, conflitantes e assíncronas (falta de sincronização). Nas reuniões executivas eram freqüentes as discordâncias em torno das informações apuradas por diferentes departamentos, cuja falta de confiabilidade trazia questionamentos e insegurança na tomada de decisões.

A solução surgiu com o advento dos Executive Information Systems (EIS). Atualmente, para manter seus executivos sempre informados diversas empresas contam com aplicações EIS, tais como Cognos (www.cognos.com), Hyperion(www.hyperion.com.br), Oracle (www.oracle.com), Pilot Designer (www.visualsof.com), SAP R/3 (www.sap.com) e GeneXus (www.wise.com.br). Estas ferramentas concentram e disponibilizam em uma única fonte todas as informações necessárias para o processo decisório. A evolução natural destes instrumentos da tecnologia de informações seguiu para sistemas democratizados de suporte à decisão, os Decision Suport Systems (DSS), onde a informação é disponibilizada aos diversos níveis hierárquicos da organização, após o devido controle de acesso.

Soluções EIS facilitam as atividades em operações onde a visibilidade é fator crítico de sucesso, tais como analistas de mercado que acompanham valor das ações, controladores de vôo, e analistas da empresa. Estas ferramentas também podem contribuir dramaticamente para a logística, no Planejamento e Controle da Produção (PCP) e no Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (SCM).

Data warehouse é outra das estratégias que compõem a abordagem centralizada do EIS. Trata-se de manter os dados organizados, provenientes de diversas fontes e orientados por assuntos, para consultas e análises sob demanda. O Data warehouse pode ser combinado com recursos de Data Mining como forma de explorar enormes quantidades de dados extraindo conclusões e conhecimento de valor para o negócio. Os sistemas mais sofisticados preparam cubos de dados relevantes de forma multidimensional. Utilizando tecnologia On-Line Analitical Processing (OLAP). Estas soluções são capazes de considerar as mais variadas dimensões, tais como faturamento, pedidos, devoluções, promoções, interrupções, sazonalidade, indicadores de mercado, dados do ponto de venda (PDV), fatores causais, hierarquia e dependências entre produtos. Estes componentes da tecnologia, no entanto, precisam ser integrados através da concepção e validação de um modelo do sistema EIS, que identifica os indicadores relevantes em diversos cubos, tais como os cubos comercial, de produção, logística e finanças.

Atualmente, diversas empresas já contam com salas de controles ou centros de informações, cujos painéis e quadros sinóticos informam todos os sinais vitais em tempo real.

Em termos de controle supervisório, já existem também diversas situações onde softwares ou as próprias máquinas operacionais enviam mensagens de exceção através de e-mail ou mesmo para celulares que possuam recurso Short Message Service (SMS), informando-nos de uma eventual não-conformidade que requeira nossa intervenção. Alias, neste sentido, também podemos configurar gatilhos nestes sistemas de controle, que serão acionados sob determinadas condições, automatizando algumas respostas mais elementares e imediatas.

Conclusão

Será que, enfim, teremos controle sobre o negócio? É possível, talvez. É uma questão de evolução, onde estamos experimentando os primeiros passos rumo a uma tendência inexorável de maior controle. Fundamental será, antes da mais nada, respeitar a ética e a privacidade dos envolvidos, enquanto os processos tornam-se mais e mais consistentes.